LIBRO 7: LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DEL MARKETING

Título: La Empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores
Las Empresas se están concentrando en su competencia más cercana y no toman en cuenta a la competencia más lejana y tecnología perjudiciales.
Esto suceder cuando las empresas no tienen una logística y un sistema de inteligencia competitiva
No debemos concentrarnos en el competidor equivocado:
A las empresas les resulta bastante difícil definir a sus competidores:
Un ejemplo de ello es McDonald´s piensa que su competencia en Burger King y Wendy´s. Si pensara con un poco de amplitud incluiría a Taco Bell, Pizza Hut y Subway. Y con un poco más tendría en cuenta a los supermercados que tienen sus ofertas de comida rápida.
U.S. Steel diría que Bethlehem Steel y otras compañías de acero integrado, y tal ves a Nucor como uno de Acero no Integrado, pero lo que no se da cuenta U.S. Steel que las empresas de aluminio y plástico están consiguiendo avances donde pueden reemplazar el acero de los coches por plástico como lo ha conseguido la División de plásticos de General Electric.
La Empresa carece de un Sistema para Organizar la Inteligencia Competitiva

BENCH MARK: Ing. Samuel Artemio Mora Quiñonez

BENCH MARK de Ingeniería Civil

1.- La identificación del Personaje BENCH MARK de Ingeniería Civil

Samuel Artemio Mora Quiñonez, Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería (Lima-Perú).
Especialista en pavimentos viales y aeroportuarios. Realizando muchas obras en el área de Transportes.

2.- ¿Por qué elegirlo como Bench Mark?

Creador de su propio negocio: la fabricación de adoquines hexagonales machihembrados donde usó sus conocimientos de los pavimentos y la tecnología en la automatización en la fabricación para poder brindar una propuesta en pavimentos de alta performance y de gran rentabilidad dando trabajo a muchas personas.

3.- Justificaciones, porqué quiere usted ser como él

· En el Aspecto Laboral

En realidad la trayectoria que ha tenido el Ing. Samuel Mora Quiñones fue lo que realmente nos impacto, a lo largo de su vida ha realizado muchas obras y sin embargo no ha dejado de seguir orientando a los estudiantes mediante cursos que el imparte en el Dpto. Académico de Transportes y vías de Comunicación en la UNI, actualmente.

· En el Aspecto Personal

Por otro lado el Ing. Mora siempre recomienda que los ingenieros y otros especialistas deban trabajar siempre con honestidad y ética profesional.


4.- Principales logros, del Personaje

· Estudios de post-grado como becario en Francia, México y Brasil.Cursos sobre Ingeniería de Pavimentos en Chile, Colombia, EE.UU., Argentina, Francia y España.
· Profesor fundador (1970-1972) de la Universidad Privada Ricardo Palma y Profesor Principal de la Pontificia Universidad Católica del Perú (1976).
· Funcionario de la Dirección General de Transporte Aéreo, Ministerio de Transportes del Perú (1970-1980).
· Consultor de la Organización Internacional del Trabajo-OIT (1976-1977).
· Conferencista Internacional en Simposios y Congresos de la Especialidad.Jefe del Departamento de Vialidad de la Universidad Nacional de Ingeniería.Director Ejecutivo del Instituto Panamericano de Carreteras (PIH Centro UNI).
· Director Gerente de M. y Compañía S.A.
· Asesor Técnico en temas viales de Cemento Andino S.A. y Ferrovias S.A.
· Director de la Asociación Latinoamericana y Caribeña de Pavimentos. Aeroportuarios (ALACPA).
· Director de la Asociación Peruana de Ingeniería de Pavimentos (ASPAPERU)y Presidente del Comité de Pavimentos Aeroportuarios.


6.- Plan de Diseño de Encuesta sobre la persona

ENCUESTA DE OPINIÓN SOBRE ING. SAMUEL MORA QUIÑONEZ

· ¿Consideras que el Ing. Mora tiene un connotado profesionalismo?

· ¿El profesionalismo y los conocimientos del Ing. Mora te motivan a seguir la rama que el desempeña?

· ¿Qué cátedras te gustaría que impartiera el Ing. mora?

· ¿Cómo describes las experiencias compartidas por el Ing. Mora en su clase?

· ¿Ya sea en transporte como en otra rama te gustaría tener la trayectoria que tuvo el Ing. Mora?

7.- Entrevista con el Ingeniero

Al haber tenido una conversación con el ingeniero, nos pudo responder las siguientes preguntas:
Buenas tardes ingeniero:
Yo : ¿Nos puede dar un resumen de su trayectoria?
Ing : Te adjunto mi resumen de vida (mi CV es muy pesado), el más importante para mí:
Servicios Técnicos de Base Aéreas STBA – ACTIM (servicio técnico de las bases aéreas)
Paris Francia 1 año, el resto de Países son menores del año, todas son especializaciones, no menores de 3 meses.


Yo : ¿Cuáles han sido los cargos que usted ah asumido?
Ing: En mi resumen están los cargos, en todos ellos no menores de 2 años, en M y Compañía
SA, desde el 92 hasta la fecha y de Cemento Andino desde el 2000 hasta la fecha.


Yo : ¿Cuál de ellos ha sido el más importante?

Ing : Uf!, para mi el más importante " El Pequeño Aeródromo mas alto del Mundo" en
HUANCAVELICA, el Proyecto está en la DGTA (Dirección General de Transporte
Aéreo) del MTC. Longitud de 520 m de Pista.


Yo : ¿Cómo así decide sacar su propia empresa?
Ing: Por iniciativa de la Gerencia de Cemento Andino SA. En el año 2000, ya existía M y
Compañía SA.


Yo : ¿Cuál es para usted la Planificación y la Financiación?
Ing : Planificación: Promover a través de mis presentaciones el sistema adoquinado de
concreto Costa Sierra y selva
Financiación: Cemento Andino y ASOCEMEstrategias de Mercado: Promoción del Cemento I PM de Andino, plus de resistencia cilíndrica 40%


Yo: Menciónenos usted 1 Fortaleza, 1 Debilidad, 1 Oportunidad y 1 Amenazas :

Ing: Fortaleza: ESPIRITUAL Debilidad: Excesiva SENSIBILIDAD SOCIAL
Oportunidades: FRECUENTES por el CARACTER y la HONESTIDAD
Amenazas: Siempre! por las ENVIDIAS y la DELINCUENCIA(Corrupción)

Foda del Ingeniero Mora

Experiencias del Ingeniero Mora

CURRICULUM VITAE DEL INGENIERO MORA

1.- DATOS GENERALES DE LEY

1.1 NOMBRE : SAMUEL A. MORA QUIÑONES
1.2 LUGAR Y FECHA DE NACIMIENTO : LIMA, SET. 30 / 1944
1.3 ESTADO CIVIL : CASADO
1.4 NACIONALIDAD : PERUANO
1.5 LIBRETA MILITAR : N° 22807944
1.6 LIBRETA ELECTORAL : N 08213837
1.7 RUC : 10082138370
1.7 I.P.P.S. : N° 44093001
1.8 LICENCIA DE CONDUCIR : N° LC-1539145C
1.9 REGISTRO DELCIP : N° 11232
1.10 REGISTRO DE PAT. PROFESIONAL : N° 2989387
1.11 DOMICILIO : ALONSO DEL ARCO N°125
SAN BORJA LIMA-41
1.12 FONO/FAX : 3461268 / 3460305
1.13 E - MAIL :smoraq@ hotmail.com


2.- ESTUDIOS REALIZADOS

2.1 PRIMARIA : COL. N° 417" REPUBLICA DE COLOMBIA" - BREÑA

2.2 SECUNDARIA : G.U.E. " MARIANO MELGAR" - BREÑA 1958/62

2.3 SUPERIOR : UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA - LIMA 1963/68

3.- ESTUDIOS ESPECIALIZACION O POST GRADO

3.1 "CONCEPCION Y GESTION DE AERODROMOS"
ACTIM/PARIS - FRANCIA. 1976

3.2 "INFRAESTRUCTURA AEROPORTUARIA"
ITA/INV. M/SAO PAULO - BRASIL. 1981

3.3 "INGENIERIA DE AEROPUERTOS"
UNAM/OEA / OACI-MEXICO, D.F. 1989

3.4 "PROYECTOS DE INVERSION"
NAFINSA / OEA - MEXICO, D.F. 1991

3.5 ESTUDIO DE POST-GRADO: CIMENTACIONES- UCLV-CUBA/FIC-UNI 1994

3.6 ESTUDIO DE POST-GRADO: TALLER SOBRE
GEOSINTETICOS - SANTA FE DE BOGOTA - COLOMBIA 1998

3.7 ESTUDIO DE POST-GRADO: CONSTRUCCION DE
PAVIMENTOS DE HORMIGON ICH, SANTIAGO - CHILE 1998



4.- PARTICIPACION ACTIVA EN SIMPOSIUMS, CONFERENCIAS Y
CONGRESOS

4.1 1ER SIMPOSIO INTERNACIONAL DE ESTRUCTURAS,
GEOTECNIA Y MATERIALES DE CONSTRUCCION
UCLV-CUBA 1994

4.2 8VO CONGRESO LATINOAMERICANO DEL ASFALTO
SIB-SANTA CRUZ DE LA SIERRA - BOLIVIA 1995

4.3 4TO CONGRESO INTERAMERICANO DE EDUCACION EN
INGENIERIA Y TECNOLOGIA INTERTECH 96 UCV-VENEZUELA 1996

4.4 1ER CONGRESO INTERAMERICANO DE PAVIMENTOS
RIGIDOS BUENOS AIRES-ARGENTINA 1996

4.5 PREMIADO EN EL 1ER CONGRESO NACIONAL DEL
ASFALTO-APC-PETROPERU - CIP, LIMA-PERU 1997

4.6 1° SIMPOSIO INTERNACIONAL DE PAVIMENTACAO
DE RODOVIAS DE BAIXO VOLUME DE TRAFEGO - I SINBATRA,
RIO DE JANEIRO-BRASIL 1997

4.7 9° CONGRESO IBERO-AMERICANO DEL ASFALTO
ASUNCION - PARAGUAY 1997

4.8 XI SIMPOSIO SOBRE PREVENCION DE DESASTRES
NATURALES EFECTOS DEL FENOMENO DE EL NIÑO
EN OBRAS DE INGENIERIA 1998

4.9 2DO CONGRESO DEL ASPHALT TECHNOLOGY CONFERENCE OF.
THE AMERICAS - THE UNIVERSITY OF TEXAS AT AUSTIN - USA 1998

4.10 PARTICIPANTE A CONEXPO CON.AGG LAS VEGAS, NEVADA-USA 1999

4.11 10° CONGRESO IBERO-LATINO AMERICANO DEL ASFALTO
SEVILLA, ESPAÑA 1999

4.12 PERFIL DE INGENIERO AÑO 2000: GERENCIA Y PEQUEÑA
EMPRESA. LIMA, PERU 2000
4.13 2° CONGRESO INTERAMERICANO DE PAVIMENTOS DE
CONCRETO. CARTAGENA DE INDIAS, COLOMBIA 2000

4.14 SIMPOSIO INTERNACIONAL DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA
EN TRANSPORTE ST. PETERSBURG, FLORIDA 2001

4.15 PARIS 2001 IRF. CONGRES MONDIAL DE LA ROUTE
PARIS, FRANCIA 2001


5.- EXPERIENCIA EJECUTIVA

5.1 FUNCIONARIO DE LA DGTA/MTC 1970 / 79

5.2 JEFE DE LABORATORIO N° 03 FIC-UNI 1980 / 87

5.3 PRESIDENTE DIRECTORIO DE M&T INGENIEROS S.A. 1983 / 87

5.4 JEFE DEL DPTO. DE VIAS DE TRANSPORTE FIC-UNI 1988 / 91

5.5 PRESIDENTE DEL DIRECTORIO DE GEOSERV S.A. 1988

5.6 ASESOR DEL INAIT/JUNAC, INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACION DEL TRANSPORTE/ JUNTO NACIONAL
DEL ACUERDO DE CARTAGENA 1986/87
5.7 CONSULTOR DE LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL
DEL TRABAJO OIT 1987/88

5.8 ASESOR DE LA ESCUELA DE INGENIERIA DEL EJERCITO
-COINDE / AERODROMOS - VIALIDAD- SUELOS Y PAVIMENTOS
(SEGÚN REQUERIMIENTO)

5.9 DIRECTOR GERENTE DE M y COMPAÑÍA S.A. 1989
A LA FECHA
5.10 ASESOR DE FERROVIAS S.A. 2001/02

5.11 ASESOR DE CEMENTO ANDINO S.A 2002/03



6.- EXPERIENCIA PROFESIONAL

ACTIVIDAD DOCENTE:

6.1 Profesor Principal de Carrera del Dpto de Topografía y Vías de Transporte - FIC - UNI Lima - Perú (Setiembre 1970 a la fecha)

6.2 Profesor Principal Contrato del Departamento de Tecnología Programa de Ingeniería de la Universidad Particular "Ricardo Palma". Lima-Perú (Noviembre 1970 a Febrero 1972)

6.3 Profesor Principal Contratado del Departamento de Ingeniería, Programa Académico de Ciencias e Ingeniería, de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

6.4 Profesor invitado para el asesoramiento del Curso Básico de Proyectos de Aeropuertos del Instituto de Planeamiento de Lima-UNI,UNI-PERU (Semestre Anual según requerimiento).

6.5 Profesor de la Escuela del COINDE (según requerimiento)


7.- ACTIVIDAD PROFESIONAL PUBLICA

7.1 Ingeniero Asistente Nombrado del Departamento de Presupuesto y Valorizaciones de la División de Construcción de la Dirección de Infraestructura Aérea D.G.T.A.- M.T. y C. 1972

7.2 Ingeniero Asistente de la División de Proyectos de la Dirección de Infraestructura Aérea D.G.T.A.- M.T. y C. Lima Perú (Enero 1973 a Diciembre 1974).

7.3 Ingeniero de Planeamiento de la División de Proyectos de la D.I.A.-D.G.T.A.- M.T. Y C.
Lima Perú (Enero 1975 a Diciembre 1976).

7.4 Ingeniero Jefe del Departamento de Planeamiento de la División de Proyectos de la D.I.A.- D,G,T,A,- MT. y C. Lima - Perú (Enero 1977 a Mayo 1979).

8.- PARTICIPACION PROFESIONAL ESPECIALIZADA:

8.1 Proyecto de Pavimentación del Aeropuerto de Ayacucho". Agosto de 1972.
Intervención en los Diseños y Elaboración del Proyecto hasta Nivel de Licitación. Monto de la Obra: S/65'000,000.00

8.2 Proyecto de "Reparación de la Pista Principal del Aeropuerto de Chiclayo". Junio de 1973.
Intervención en el Estudio de Campo, Diseño y Elaboración del Proyecto hasta Nivel de Licitación. Monto de la Obra S/.32'000,000.00

8.3 Proyecto de "Mejoramiento del Aeropuerto de Pucallpa". Marzo de 1974. Intervención en el Estudio de Campo, Diseño y Elaboración del Proyecto hasta Nivel de Licitación. Monto de la Obra S/.123'000,000.00

8.4 Proyecto de "mejoramiento del Aeropuerto de Tumbes" Marzo de 1975.
Intervención en el Estudio de Campo, Diseño y Elaboración del Proyecto hasta Nivel de Licitación. Monto de la Obra S/.25'000,000.00

8.5 Proyecto de "Aeródromo de Saposoa" Junio de 1977.
Intervención en el Estudio de Localización, Diseño y Elaboración del Proyecto hasta Nivel de Licitación. Monto de la Obra S/.82'000,000.00

8.6 Proyecto de "Altipuerto de Abancay" - 1ra. Etapa Marzo 1978.
Intervención en el Diseño y Elaboración del Proyecto hasta Nivel de Licitación. Monto de la Obra S/.20'000,000.00 obra efectuada con participación de la comunidad.

8.7 Proyecto de "Huancavelica" - Enero 1979. Autor del Proyecto: Localización, Diseño e Implantación de la 1era Etapa del Proyecto . Monto de la Obra S/.43'000,000.00 (1ra Etapa:"Habilitación Area de Aterrizaje").

8.8 Proyecto de "mejoramiento del Aeródromo de Puerto Esperanza" Diciembre 1980. Autor del Proyecto: Diseño Definitivo a Nivel de Licitación. Monto de la Obra S/.400'000,000.00

8.9 Proyecto "Mejoramiento del Aeródromo de Atalaya" abril 1981. Autor del Proyecto: Diseño Definitivo a Nivel de Licitación. Monto de la Obra: S/.260'000,000.00

8.10 Proyecto "Aeropuerto de Caballococha" Diciembre 1982. Intervención en la Localización, Diseño e Implantación del Sistema a Nivel de Licitación. Monto de la Obra: S/.6,000'000,000.00

8.11 Estudio " Mejoramiento y Ampliación del Aeródromo de Breu" Abril 1982.

8.12 Proyecto de "Aeródromo de Aguaytía" Agosto de 1983. Autor del Proyecto: Localización, Diseño e Implantación de la 1ra. Etapa del Proyecto. Monto de la Obra: S/. 1,000'000,00 (1ra Etapa "Habilitación del Area de Aterrizaje").

8.13 Proyecto " Repavimentación del Primer Tercio de la Pista Principal del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez". Agosto 1986. Intervención en la Dirección y Diseño del Proyecto. Monto de la Obra: I/. 900,000.00

8.14 Estudio de Pavimentación y Rehabilitación de los Jirones Encinas, Cesar Vallejo. Antenor Orrego, Santa Luisa y Santa Mónica - Villa el Salvador INVERMET, Julio 1986.

8.15 Estudio de Suelos para Fines de Cimentación de los Primeros Puentes Peatonales en Vía de Evitamiento, EMAPE - Enero 1988.

8.16 Estudio de Localización de un Aeródromo en Parcoy, MARSA- Marzo 1989.

8.17 Estudio de Pavimentación y Rehabilitación de la Av. Isabel la Católica, INVERMET- Enero 1991.

8.18 Estudio de" Ingeniería del Aeródromo del alto Mayo-Calzada"-Julio 1992.

8.19 Estudio de Rehabilitación y Pavimentación de la Av. Comandante Espinar, Magdalena (Sub-Contrato), INVERMET - Julio 1992.

8.20 Estudio de Suelos de la Central Teléfonica del Callao, ENTEL - PERU, Octubre 1992

8.21 Proyecto " Localización / Implantación del Nuevo Aeródromo el Estrecho"- Putumayo/Región Loreto, Diciembre 1992

8.22 Estudio de Localización e Implantación del Aeródromo de "GUEPPI"-Tres Fronteras: Ecuador / Colombia / Perú DILOG/EP Set. 1993.

8.23 Estudio de Ingeniería "Aeródromo de Puquio", DIA-MTC. Setiembre 1994.

8.24 Estudio de Ingeniería " Mejoramiento de Vilcashuaman" Enero 1995.

8.25 Estudio de Ingeniería "Mejoramiento del Aeropuerto de Andahuaylas y Vía de Acceso. DIA-MTC. Febrero 1995

8.26 Estudio del Mejoramiento Vial Av. Elmer Faucet del Sector Puente Reynoso - Ovalo 200 Millas - callao, CORDE- CALLAO Marzo 1994.

8.27 Estudio de Suelos y Pavimento Av. Camino Real - Surco COINDE Marzo 1996.

8.28 Estudio de Suelos y Pavimentos Calles San Agustín, Rodriguez Soto y Otros - Surco COINDE Abril 1996.

8.29 Estudio y Rehabilitación de Pavimentos y Veredas del Jirón Rufino Torrico - Cercado de Lima INVERMET. Mayo 1996.

8.30 Estudio de Rehabilitación de Pistas y Veredas del Jirón Guillermo Dansey - cercado de Lima. INVERMET. Junio 1996.

8.31 Estudio de Rehabilitación de Pistas de las Calles Enrique Palacios, MUNICIPALIDAD DE MIRAFLORES, Diciembre 1996.

8.32 Estudio de Ingeniería " Mejoramiento del Aeródromo de Contamana" DIA-MTC, Mayo 1997.

8.33 Estudio de Remodelación del Alumbrado Público y Repavimentación de Pistas y Veredas del Jr. Amazonas, INVERMET, Mayo 1997.

8.34 Estudio Definitivo de Conexión Vial de la Av. Universitarias con el Circuito de Playas - San Miguel, INVERMET, Octubre 1997.

8.35 Estudio de Rehabilitación de la Av. Contralmirante Mora - Callao, CORDELICA , Marzo 1998.

8.36 Estudio de Suelos y Levantamiento Topográfico de los Centros Educativos N°20501, 20983,. 20066, 20075 y 20311 en el Departamento de Lima - INFES, Julio 1998.

8.37 Estudio de Suelos y Levantamiento Topográfico de los Centros Educativos N°10011, 10042 , KARL WEISS, N° 109251en el Departamento de Chiclayo - INFES, Octubre 1998.

8.38 Estudio de Repavimentación y Rehabilitación de Pistas y Veredas de la Av. El Ejercito - Miraflores, Febrero 1999.


9.- SUPERVISION DE OBRAS VIALES Y / O AEROPORTUARIAS
9.1 Reparación de EMERGENCIA DE LA Pista principal del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. CORPAC Setiembre 1981.

9.2 Reparación de la Pista Principal del Aeródromo de Shepagua. Geosource- Shell Diciembre 1981.

9.3 Area de Aterrizaje del Aeródromo de Atalaya. CORDEU. Julio 1983.

9.4 Area de Aterrizaje del Aeródromo de Iparía CORDEU Octubre 1983.

9.5 Area de Aterrizaje del Aeródromo de Bolognesi. CORDEU, Agosto 1984.

9.6 Rehabilitación del Tramo Vial (Km. 20 - 65) de la Carretera "Federico Basadre". CORDEU Enero 1985

9.7 Area de Movimientos del Aeródromo de Andahuaylas. CORDE APURIMAC Abril 1986.
9.8 Supervisión a los Proyectos de Conservación Vial Ejecutados en el Departamento de Huánuco por la Dirección de Conservación Vial del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, 1995.
- Carretera: La Unión-Pachas-Llacta
- Carretera: Pachas-Tingo Chico-Chavinillo
- Carretera: Pte. Rancho-Panao-Chaglla.
- Carretera: Tingo María - Pucallpa
- Carretera: Tingo María- Monzón
- Carretera: Uchiza - Huacrachuco

9.9 Parchado de Pistas y Veredas del Jr. Lino Cornejo y Jr. Pachitea-Cercado de Lima. INVERMET, Noviembre 1996.

9.10 Ampliación y Remodelación del C.E. N°5096, " Mejoramiento del Sistema de Agua y Desague, C.M. Leoncio Prado"," C.E. N° 5037 Remodelación y Ampliación". CORDELICA, Diciembre 1996.

9.11 Pavimentación de la Av. Alejandro Tirado y Jr. José Gálvez Cercado de Lima, INVERMET, Enero, 1997.

10.- CONSULTORIA:

10.1 Estudios de Ingeniería: Mejoramiento de los Aeródromos de Tingo María, Cuzco, Quincemil y Juanjui (Sub-Contrato). HOB-INGENIEROS ASESORES, Julio 1979.

10.2 Estudios de Ingeniería de Apoyo para las Instalaciones de los Equipos de Radio - Ayuda a la Navegación Aérea y SETING UP del Sistema Radar - CORPAC, Octubre 1979.

10.3 Estudios de Ingeniería del Area de Movimientos en Superficie de la Base Aérea de Puerto Maldonado - Plataforma FAP. 1ra Etapa-Diseño Geométrico. Ministerio de Aeronáutica - SIGMA CONSULTORES S.A. Noviembre 1980.

10.4 Estudios de Ingeniería (Proyectos de Mejoramiento) del Aeródromo de Puerto Esperanza. Ministerio de Guerra- Programa de Asentamiento Fronterizo-Diciembre 1980.
10.5 Estudios de Ingeniería (Proyecto Definitivo Rehabilitación) del Aeropuerto de Ilo. Dirección General de Transporte Aéreo del Perú, Ministerio de Transportes y Comunicaciones - Febrero 1982.

10.6 Estudios de Ingeniería Vial: "Tramo de Enlace comprendido entre el anillo de tráfico Pesado de la Ciudad de Pucallpa y Acceso Vial al Sistema Aeroportuario. CORDEU - Julio 1982

10.7 Estudio del Pavimento Experimental con Ladrillos en Calles de Pucallpa CORDEU - Octubre 1983.

10.8 Estudio Preliminar de la Carretera Pucallpa-Santa Rosa de Masisea CORDEU - Noviembre 1983.

10.9 Estudio Preliminar del Aeródromo de Breu (Tipicha) CORDEU - Enero 1985

10.10 Estudio para la Pavimentación con Ladrillo de 1 Km. De Calles Pucallpa CORDEU - Julio 1985.

10.11 Estudio de Suelos Central Telefónica de Mollendo y Chepen ENTEL - PERU Setiembre 1985.

10.12 Estudio de Suelos Central Telefónica de Chimbote, Chiclayo, Arequipa, San Ramón, ENTEL-PERU Noviembre 1985.

10.13 Estudio de Pavimentación Saenz Peña -Pucallpa, CORDEU-Marzo 1986.

10.14 Estudio y Ejecución del Mejoramiento de Calles y Alcantarillado del Distrito de Yaniracocha- Pucallpa, CORDEU - Mayo 1986.


11.- MISIONES DE SERVICIOS:

11.1 Inspeción de los Principales Aeropuertos del País en Compañía del Ing° FRED FERNAINY experto de O.A.C.I.Perú-1975.

11.2 Asesoramiento Técnico CENTROMIN - PERU Proyecto del Aeródromo de COBRIZA - DICIEMBRE DE 1977.
11.3 Enviado Especial por la U.N.I. para efectuar los Estudios de Investigación de las causas que han originado las fallas de la Pavimentación de la Ciudad de Pucallpa (1ra. Etapa) Mayo 1980.

11.4 Designación especial por la U.N.I. para la Decisión de Alternativas del Pavimento Recomendable para las Obras de Habilitación Urbana en la Ciudad de Ayacucho. Plaza Carpio Contratistas Generales S.A. Ministerio de Vivienda. Febrero 1982.

11.5 Designación Especial por la U.N.I. en la conformación del Comité de Estudios para Solución de los Problemas de los Baches en los Pavimentos de Lima a Iniciativa del Instituto de Investigación de Tecnología Industrial y de normas Técnicas ITINTEC. Agosto 1982

11.6 Designación como Supervisor de la U.N.I. en el Concurso Público para Nombramiento de Docentes y Directivos a Nivel Nacional - Ley N°26974/M.D. Enero 1999.


12.- PUBLICACIONES:

12.1 Los Altipuertos 1977 U.N.I. D.G.T.A.

12.2 Aplicación de la Teoría de Observaciones 1978 FIC. U.N.I.

12.3 Mecánica de Suelos y Diseño de Pavimentos 1986 CONCYTEC.

12.4 Topografía Práctica 1992 FIC. U.N.I.


13.- IDIOMAS:

13.1 Conocimiento de Frances.

13.2 Conocimiento de Ingles.

13.3 Conocimiento de Portugues.

LIBRO 6: WALL STREET

¿Qué es Wall Street?

WALL STREET posee dos connotaciones, por un lado es un lugar en el bajo Maniatan y del otro es la abreviatura de la Industria de servicios financieros mayoristas de los E.E.U.U.
Además este término abarca otros lugares e instituciones que se mencionarán más adelante.

Esta industria de servicios financieros de los E.E.U.U. se divide en dos partes:
· Servicios financieros Main Street: Abarca los sectores minoristas o retail, satisfacen las necesidades de pequeños socios en cuanto a cuentas corrientes, pretamos, hipotecas, seguiros, etc.
· Servicios financieros de los Centros de Dinero: Abarca al sector mayorista, satisfacen necesidades o requerimientos de corporaciones, gobierno y otros entes públicos.

Aparte de Wall Street hesiten otros centros monetarios en EEUU que son Chicago, Boston, Cincinnati, Los Angeles, Filadelfia, San Francisco y Toronto.
En el extranjero tenemos los siguientes: Londres, Hong Kong, Singapur, Frankfurt y Zurich.

El Centro Monetario Wall Street

Wall Street como cualquier otro centro monetario incluye una matriz de sectores financieros mayoristas, los principales son la Industria de valores, Banca comercial, Gestión de activos, Seguros.
Algunas de las actividades de la industria de valores fueron conducidas por los bancos de inversión mientras que otras estuvieron a cargo de firmas de compra y venta de valores financieros, en la actualidad, sin embargo las grandes firmas más dedicadas a la industria de valores llevan a cabo la amplia variedad de actividades relacionadas con la industria de la compra y venta de valores.
Las actividades de la banca de inversión incluyen la emisión de activos financieros (acciones y bonos) y el suministro se servicios de asesoramiento empresarial, en lo que respecta a fusiones y adquisiciones.
La gestión de activos es la actividad de administrar los fondos de inversores institucionales. Los inversores institucionales principales son compañías de seguros, fondos de pensión y fondos comunes de inversión.
Estas instituciones reciben un flujo de dinero de individuos y negocios que aseguran su vida y propiedades y de individuos que ahorran para su retiro o para construir su patrimonio.
Nueva York es la sede principal de muchas de las compañías de seguros de los EEUU o bien tienen una fuerte presencia en esa ciudad, desde allí atienden a clientes corporativos y tratan con lo mercados de seguros internacionales y nacionales.


Mercados de Wall Street

Las transacciones financieras se conducen en dos tipos de mercados financieros: mercados de valores formalmente constituidos y extrabursátiles.
Wall street alberga algunas de las principales instituciones financieras y de comodities en el mundo, estas son:
New York Stock Exchange
American Stock Exchange
New York Borrad of Trade(café, azucar, cacao y algodón)
New York Mercantile Exchange (metales y energía)

Chicago alberga tres instituciones que constituyen una parte vital de la industria de los servicios financieros mayoristas de los EEUU
Chicago Board of Trade
Chicago Mercantile Exchange
Chicago Board Options Exchange
Kansas City Board of Trade es un mercado importante para la negociación de futuros y opciones de granos y derivados sobre acciones e índices.

En el mercado Over the Counter OTC, las transacciones se negocian directamente entre partes intervinientes.
Estos mercados no cuentan con un recinto físico, estas se llevan a cabdo en forma electrónica o por teléfono.
El gigante mercado cambiario, el mercado monetario a corto plazo y el mercado de deuda del gobierno de los EEUU son mercados OTC en donde los depósitos, divisas y títulos se comercializan entre las personas que trabajan en la industria.
El OTC más conocido es el NASDAQ, en el cual las acciones son operadas electrónicamente.

Instituciones de Wall Street
Dinámica de los Centros de dinero
Front office, back office, mid office
Empleos de Wall Street

Industria de Activos Financieros
Actividades de Bancos y Seguros
Industria de servicios financieros mayoristas
Wall Street y la economía de Nueva York
11 de Septiembre y después

Libro 5: Oportunidades en los mercados emergentes

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?

Las razones son las siguientes:
Porque esperan resultados a corto plazo
Porque no se adaptan a las condiciones del mercado.
El CEO debe tener en cuenta trabajar con personas de confianza
El subgerente debe estudiar el mercado hacia donde se apuntan los productos.
Se estudia los distribuidores y socios, decide con quien trabajar.
No se debe entusiasmar con las primeras ventas
No se hacen informes del ritmo de las ventas
No se solicita mayores recursos al CEO si es que puedes demostrar que existe un buen mercado por explotar.

Compromiso por parte de las autoridades

Los altos directivos deben estar comprometidos con el negocio en el mercado emergente.
Deben brindar los suficientes recursos para establecerse y desarrollarse en el mercado, teniendo en cuenta que los resultados no se notarán a corto plazo, el CEO y el directorio deben estar dispuestos a perder dinero los primeros años
En caso de empresas con éxito en los mercado emergentes, el CEO designa un gerente Señor de confianza que es el defensor e impulsor del negocio del mercado emergente.
En el caso que se observa un éxito de las empresas en los mercados emergentes, sus CEO garantizan a los analistas y accionistas el beneficio del incremento a largo plazo en mercados emergentes, inclusive más de las empresas que buscan maximación a corto plazo donde sus productos tienen una posición dominante en el mundo.

Liderazgo del mercado
Se debe tener en cuenta que el liderazgo no es el mismo en el mercado emergente que en un mercado del primer mundo.
Los consumidores no siempre se dejan llevar por el reconocimiento de la marca de un producto, sino se enfoca en su presencia física, en un local o tienda y terminar abarcando al mercado, por ello se dice que las empresas grandes no deben subestimar el potencial del competidor pequeño

Entrar completamente al mercado para no sufrir las consecuencias

Lo importante es comenzar en el mercado mostrando todo lo bueno que se tiene, si dejar que otros impresionen a los consumidores con sus propias cualidades, como por ejemplo tenemos a Walt Mart que fue desplazado por competidores Europeos de menor escala debido a que estos se desarrollaban a toda velocidad y el Walt Mart (Norteamericano) solo estudiaba el mercado.

Las crisis económicas no deben afectar la estrategia, sino deben usar criterios de desempeño para adaptarse

Es cierto que existen alteraciones en las operaciones económicas, frecuentes, retrasos, crisis en los mercados emergente.
No se debe modificar las estrategias porque se trata de una crisis pasajera de progreso, donde las empresas entran y salen del mercado.
Las incertidumbres economicas y politicas pueden afectar a los planes, estructura de costos, a corto plazo, donde varias empresas se retiran del mercado por tratar de buscar máxima utilidad a corto plazo, los que quedan sufren sufren los primeros meses, pero luego al largo plazo se observa que estan en el mercado ocupando los lugares dejados por las competencias, un ejemplo es cuando la Nestle, con CEO Peter Brabeck, sufrió la crisis en 1998 en Rusia y luego acaparó el mercado.
El CEO no debe criticar a los gerentes regionales cuando no cumplen con los presupuestos en las épocas de crisis, la evaluación debe hacerse a mediano y largo plazo sin olvidarnos de incentivos por los resultados a largo plazo.

Ingresar primero al mercado y capturarlo

Con el pasar del tiempo los mercados emergentes maduran y las empresas tienen la dificultad de seguir persuadiendo a os consumidores a cambiar de Marca y comprar sus productos o tener participación en el mercado.
No se debe dejar a otras empresas que se desarrollen en el entorno corporativo competitivo del mercado emergente, porque este puede controlar el mercado por mucho tiempo y sacarlo resultaría difícil.

Flexibilidad

Uno de los factores que evitan el éxito en los mercados emergentes es la falta de iniciativa por cambiar las actividades usuales y normales.
Diferentes mercados exigen tratos distintos a lo que se aocostumbra.
La flexibilidad es darse cuenta que una decisión no está dando resultado y que es necesario aplicar otra táctica o estratégica.

Adaptarse al mercado

Se debe de adaptar los productos y marketing a la sensibilidad local.
Al aprovecharse del mercado emergente para imponer sus precios, lo único que se gana es una menor participación en el mercado por no poder competir con los precios mas bajos de la competencia.

Ubique la toma de decisiones y dé más facultades a los gerentes regionales y nacionales.

Deberíamos permitir que los gerentes nacionales lleven adelante el negocio pues al estar inmersos en la realidad local tienen una mejor perspectiva. Como casa matriz, nosotros podemos ofrecer guía, todo tipo de apoyo y enseñarles acerca del éxito y el fracaso en otros mercados.
Es evidente que las empresas que les dan más poder de decisión a sus gerentes locales obtienen mejores resultados que las empresas de carácter centralizado.
Sin embargo, empresas que delegan toda la toma de decisiones a sus socios locales suelen ahorrar solo en costos.
La baja inversión local es lo que explica la diferencia entre ganadores y perdedores.

Preste atención a la estructura de la organización y, más aún, a sus procesos

Un buen ejemplo de esto es Glaxo Wellcome, que les permitió a sus gerentes locales decidir cuál era la mejor forma de utilizar los montos de inversión, siempre y cuando cumplieran con los retornos sobre inversión convenidos y respetaran los lineamientos corporativos generales. Una vez que la casa matriz comenzó a involucrarse, el desempeño cayó.

No ignore los mercados menores: pueden ofrecer excelentes oportunidades


La falta de competencia en muchos mercados pequeños implica que los pioneros y las empresas que se concentran en construir una presencia local fuerte suelen ganar grandes retornos por sus inversiones.
Por ejemplo, en los países más pobres de Africa subsahariana, una empresa de telecomunicaciones móviles tuvo una ganancia seis veces mayor que la de la próspera Sudáfrica.

Otros:

Sepa en qué se esta metiendo
Sepa o anticipe lo que otros planean hacer
Evalúe las restricciones internas y aprenda a manejarlas
Establezca parámetros altos y haga el BENCHMARKING de los mejores.
Entienda que un negocio en un mercado emergente lleva más tiempo
No descarte los mercados emergentes sólo porque piensa que son demasiado pequeños
Nunca saque la vista e su objetivo.

LIBRO4: MANAGEMENT

Economía de Alcance

Esta consiste en disminuir los costos de producción de un conjunto de productos y también en producirlos independientemente, son como negocios compartidos como finanzas o marketing, ventas cruzadas de un producto a la par de otro o uso de prospectos de un negocio como si fueran de otros.
Este apunta comportamientos corporativos desde producción en cantidad hasta adquisiciones, en particular lo que se practica es la diversificación.
A lo largo de los años y desde 1970 se han formado conglomerados internacionales, los cuales buscaban mejorar sus habilidades a través de una diversa gama de industrias.
Un ejemplo es Hanson que inicio de este modo, primero se dedicaba a hacer transporte y luego después de 30 años se convirtió en uno de los productores más grandes de baterías, maquinas de escribir, ladrillos, etc. Que lo logro haciendo una serie de fusiones y adquisiciones, pese a la poca sinergia lo que le ayudó fue la Economía de Alcance de un grupo pequeño de destrezas o habilidades.
En la década de 1990 la Economía de Alcance fue para algunos algo que les bajo el prestigio, pero otros estuvieron entusiasmados y realizaban ventas cruzadas al usar los mismos recursos humanos y sistemas para vender más productos.

Economía de Escala

Esta nos indica que podemos obtener un menor precio por unidad si aumentamos el volumen de producción de forma inteligente. Esta se desarrollo mejor en el siglo XX, mayormente en las compañías industriales.
Lo tipos de Economía de Escala son los internos y los externos, los internos están relacionados con los ahorros y los externos están relacionados con la organización de la industria.
Las Economías de Escala internas se pueden dar en varias áreas, por ejemplo los gastos administrativos de investigación y desarrollo ayudan a incrementar las ventas y también destinar los costos fijos de bienes para un volumen más grande de ventas, por ejemplo la generación eléctrica y la producción del acero son industrias que requieren facturación en proporción tales que justifiquen la inversión inicial en bienes de uso.
Las grandes empresas ganan economía de escala interna al tener especialistas y máquinas más eficientes que las pequeñas empresas.
La desventaja es cuando es tan grande el volumen se hace complejo su administración, como lo dicen Frederick Heirzberg, los números adormecen los sentidos, y T. Boone Pickeens, las empresas no son 100% eficientes.
Se analiza también que cuando surge el comercio electrónico por Internet las economías de escala casi no pueden competir con esta.

Comercio Electrónico

Significa realizar negocios por vía electrónica, ejemplo son el sistema Minitel, Videotexto, ventas por teléfono y el más conocido e importante es el Internet.
El Comercio Electrónico por Intenet surgió a inicios del siglo XXI, este tipo de negocio difiere de los tradicionales en el aspecto cualitativo, porque a pesar de ser mucho más barato y rápido, se piensa que este tipo de comercio romperá las reglas del tiempo, espacio y de precio.
El E-commerce por Internet ha desplazado a las leyes económicas, principalmente a la Economía de Escala, puesto que en por Internet podemos comercializar por ejemplo, información en formato digital a menor costo que en un material impreso sea el caso de una revista, aunque a mayor cantidad de ejemplares impresos el precio unitario no podrá competir con el costo por Internet.
Según International Data Corporation el E-commerce mundial creció en 68% entre 2000-2001 alcanzando $600,000 millones, parte de estos ingresos son los realizados por negocios entre compañías.
El E-commerce es una oportunidad y a la vez una amenaza para los bancos, debido a que las transacciones por Internet son mucho más baratas que las realizadas por cajero, teléfono y ventanilla, esto obligaría a los bancos a cambiar su estructura de costos.
Otro aspecto es que surgen nuevas compañías repentinamente y estas entran a competir con otras compañías más experimentadas ofreciendo precios más bajos, permitiendo a los consumidores hacer una comparación y optar por el más barato.
Algunos analistas no confían en este tipo de negocios porque piensan de que no hay control sobre los clientes puesto que ellos muchas veces buscan en Internet de forma rápida y sin razonar, solo se guían de los bajos precios.
Donde los márgenes se ven afectados por la presencia de otras compañías que ofrecen el mismo producto a bajos precios sin importar la calidad de los mismos.

LIBRO 3: ESTRATEGIA: Claves para tomar decisiones en los negocios

CAPITULO I: Fuerzas sociales, culturales y comerciales

El tiempo pasa tan rápido que nos damos cuenta de los cambios que se generan y si miramos hacia atrás vemos solo una parte de los cambios, es ahí donde se observan cambios sociales e innovaciones tecnológicas y surgen algunas tendencias que podrían aprovecharse para crear nuevos negocios.

La forma en que los cambios culturales y sociales se dan hace un poco complicado entender como debería evolucionar la estrategia de negocios, en pocas palabras la fuerza que dan forma a los negocios proviene de la energía de los cambios sociales.

Como consecuencia de estos cambios se ve afectada el grupo de actitudes y creencias que se tienen con respecto a las estrategias de negocios, lo que ahora se requiere son estrategias pensadas en el presente y en un futuro probable.

De este modo se ve necesario estudiar la influencia de los cambios sociales, culturales y comerciales en las expectativas de los clientes, empleados y miembros de la población, etc. y su relación con los negocios.

De acuerdo a Peter Drucker, el mundo de los negocios está cambiando en su estructura y recomienda estudiar que es lo que estimula estos cambios y si es que sus efectos serán críticos para la estrategia.

Aunque sea paradójico, las actividades individuales, en organizaciones regionales o locales deben complementarse con el trabajo en equipo que se da en las organizaciones globales, los negocios dependen de factores “duros “que son las finanzas, la tecnología y los procesos, pero también dependen de factores “blandos” que son la creatividad, el liderazgo y la comunicación y como dice el pensador Charles Handy:”la paradoja parece ser la compañera del proceso económico”.
Otro aspecto importante es el marketing, debido a que en los negocios desde un inicio se hacían campañas publicitarias con bases de datos de los clientes desde la más básica hasta la computarizada y la organizada por Internet actualmente, estas se realizaban de manera masiva y se dirigían en forma masiva al público para reducir los costos y así llegar a más personas, pero lo que no se hizo fue hacer una base de datos de los clientes individualmente para dar un servicio personalizado, este tipo de servicios ha tenido buenos resultados en las experiencias de las Librerías y en las agencias de viaje por Internet superando contradicciones.

Las paradojas que se ven en el cambio de ritmo en cuanto a liderazgo son que los líderes tienen que entrenar a un grupo de personas con valores y principios para que estos luego se desempeñen en un mundo incierto de posibilidades, que los líderes al usar demasiada información para entender lo complejo del entorno puedan confundirse al saturarse del mismo, debiendo habido usado solo un conjunto coherente de principios para llevar a cabo las acciones y la otra paradoja es que los líderes deben trabajar con temas planificados o emergentes con igual éxito, a pesar de que solo esté preparado con planes y estratégicas de la empresa.
Lo que se busca en estos temas conflictivos, paradójicos o contradictorios es el equilibrio adecuado y así poder realizar algunas actividades en conjunto como otras en forma individual.
Se han dado desarrollos importantes en el manejo del personal como son las contrataciones por fuera de actividades relacionadas con el manejo de los recursos humanos, se realizan más contrataciones de personal que no trabaja a tiempo completo y se está considerando a los empleados como activos de valor, las masas de personas trabajadoras han ido cambiando en el tiempo en lo que respecta a su organización al formar los sindicatos y reclamar sus derechos en un tiempo y ahora estos sindicatos son más débiles, los empleados tienen mayor especialización, las jerarquías son más horizontales y la lealtad a loa empleadores son menos fuertes.

Ahora lo que necesitan los cambios no son los trabajadores o empleados, sino son líderes, los constructores de equipos, los innovadores, los administradores de conocimientos que permitan la flexibilidad a fin de beneficiar a las organizaciones y a los que trabajan en ellas.Se debe tener en cuenta que las sociedades cambian, la gente cambia, las organizaciones cambian, los empleados cambian, los conocimientos importan, lo escaso importa, la globalización es importante, la gestión financiera está cambiando, la tecnología hace la diferencia y que es de importancia el control de las empresas.

LIBRO 2: COMO DISEÑAR UN PLAN DE NEGOCIOS/ Grahan Friend Y Stefan Zehle

Resumen del Capítulo 11:
ANALISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA

Se comenta que es necesaria una estrategia de comercialización, esta requiere de un conocimiento sobre mercado y los clientes de mayor consumo, donde nos centramos más en los clientes que en los productos de venta.
Lo que se hace para esto es estudiar las necesidades del cliente como primer paso para realizar la división o segmentación del mercado.
El analizar el mercado y ver las estrategias son parte de un plan de comercialización, esta abarca incluye a la cantidad, calidad, demanda y ventas.
Para conocer el comportamiento del mercado y de los clientes se debe hacer una encuesta o recopilación de información de sus necesidades, sus gustos, las razones de compra.
Para comprender mejor la conducta de los clientes se ideó un modelo por Philip Kotler donde analiza la respuesta de los compradores a los estímulos del marketing, las decisiones de compra frente a estos estímulos dependerá de las cualidades de la persona interesada en comprar.
Este modelo explica porque existe la demanda de los productos en una empresa, donde la demanda no solo depende del precio sino de otros factores como son comodidad, decoración del local, calidad del producto.
Se debe tener en cuenta cuando se realiza comercio con otras empresas el factor predominante debe ser el racional por encima del personal.
Para poder abarcar y aprovechar un mercado lo que se tiene que hacer una segmentación del mismo para poder diferenciar las distintas necesidades de un gran grupo de compradores, y para abordar mejor las necesidades de cada segmento, obteniendo mayores ventas, es haciendo uso del mix comercial. En algunos casos el ajuste del mix comercial hace incrementar los costos, en este caso se tiene que procurar que los beneficios generados con la segmentación del mercado sean mayores que los costos.
Si damos una gran diversidad de alternativas en nuestros productos o servicios los clientes estarán contentos y se irá ganando clientes como ingresos por los adicionales que se cobraron por aplicar estas medidas, ejemplo son las tarifas de telefonías móviles.
Otro aspecto importante es que en la segmentación se debe incluir la flexibilidad en los servicios, porque es ahí donde las personas con mayor dinero pagan sin hacer problemas debido a que les conviene tener una flexibilidad en el servicio, por ejemplo tenemos los viajes en el transporte aéreo.
También se debe hacer una adecuada segmentación del mercado, teniendo en cuenta la conducta real del comprador y no solo del tamaño del mercado, una forma de hacer esta segmentación es tomando información de los puntos con mayores ventas .
Existen métodos para segmentación que consiste en dividir el mercado en categorías, la segmentación geográfica donde se conocerá los ingresos, etnia y tamaño del hogar, la demográfica que abarca los estilos de vida, edad, sexo, ingresos y clase social que no necesariamente explican las necesidades, sicográfica y la conductual, estas dos ultimas sirven para evaluar las necesidades que tengan las personas.
El análisis de la segmentación algunas veces requiere ser multivariable debido a que no es suficiente analizar una sola variable como sexo, preferencias, etc. Tenemos dos tipos de segmentación multivariable, una es la prescrita, que utiliza información ya establecida entre compradores potenciales y agrupar a las personas con las mismas necesidades, la otra es la originaria, que realiza una investigación del mercado en conjunto con las actitudes y conductas de los clientes.
La segmentación en los mercados industriales es diferente a lo mencionado anteriormente debido a que se basan en el tamaño de la organización y/o del sector industrial.
Un plan de negocios será mejor si se aproxima a la oferta de la empresa a los segmentos, interactuando con las necesidades que este segmento presenta y facilitando el posicionamiento de los productos hacia dicho segmento.
Luego de determinar los segmentos a los que nos dirigimos debemos pensar en su atractivo y los recursos con que cuenta, donde este presentará una meta potencial si ofrece rentabilidad.
Otro aspecto importante es el marketing, ya que nos ayuda al posicionamiento del producto para satisfacer las necesidades varios segmentos del mercado, por que si no se realiza esto se estaría confundiendo los destinos de los productos.
Lo que se busca es tener consistencia en el plan de negocios para optar por actividades operativas, logísticas, atención al cliente, publicidad y distribución errónea.
El mix comercial se comprende como una técnica de ubicar los productos en el mercado, teniendo en cuenta el producto, precio, promoción y la posición , que en conjunto forman la oferta. Estos elementos mencionados en el mix comercial deberán ser ajustados tales que la propuesta de la oferta sea consistente.
Para posicionar un producto en el mercado lo que se debe hacer es diferenciar la oferta con el fin que el cliente lo perciba. La diferencia debe ser un ingreso adicional al cliente y los costos en hacer las diferencias deberán ser menores a los incrementos de las utilidades.
No se debe dejar de lado el valor del precio, la promoción y el posicionamiento, por que para algunos productos el posicionamiento es mas importante que el producto. Tenemos el caso de los servicios de telefonía que brinda un mismo servicio donde los precios dependen del segmento al cual se dirige, otro ejemplo es cuando una tienda vende un solo producto pero lo tiene en varias marcas, donde se diferencian por el envase, distribución y el precio.
Existen formas de representar el posicionamiento de un producto que se hacen con ayuda de diagramas, gráficos, etc., que nos sirven para hacer una estimación por marca predominante en el mercado que ayudará para hacer la segmentación del mercado y también nos apoyaremos en hacer encuestas a una muestra representativa del mercado y tomar nota de las necesidades que requieran satisfacer.
Un plan de comercialización se debe indicar que es lo que hace diferente a su producto, donde surge la propuesta del valor, que es la conveniencia en usar su producto a comparación de otros, donde se muestran los beneficios tangibles e intangibles.
El plan de comercialización contiene información del mix comercial y de los programas de comercialización, estos deben ser aptos para aplicarlos a la vida real viendo la identificación de segmentos, especificaciones del producto, tipos de distribución, presupuesto requerido y las garantías.